Bratislava 17. septembra (OTS) - Predovšetkým prečo vôbec ľuďom nastavovať nejaké ukazovatele výkonnosti? Úprimne, v mnohých firmách nič také nemajú, riadia sa skôr intuíciou a aj im to vychádza. Veď dobré a zlé výkony sa spoznajú aj bez nejakého merania nie? Samozrejme - podľa predajov.

Áno, čiastočne to fungovať môže, ale tento spôsob prístupu k ľuďom má jednu veľkú slabinu. Je príliš krátkodobo orientovaný a teda nevedie k systematickému rozvoju kompetencií (v zmysle vedomostí a zručností) zamestnancov. Takže, keď ide všetko dobre, pochválime, pridáme nejakú tú korunu. Keď nie, pokarháme, potom ešte raz, a potom spomínaného pracovníka "umiestnime na trh práce". Nech si ho vychováva niekto iný. Ak chceme systémom hodnotenia pracovníkov skutočne rozvíjať, mali by sme si všímať minimálne tieto dve oblasti:
- "tvrdé" prevádzkové ukazovatele - napr. spomínaný predaj, vybavenej reklamácie, sťažnosti od zákazníkov, plnenie termínov v projektoch, apod.
- "mäkké" ukazovatele hodnotiace jeho správanie sa pri podávaní výkonu - napr. jeho zapojenie v rôznych projektových tímoch, schopnosť dohovoriť sa s ostatnými, proaktívne riešenie problémov, apod.

Trochu zjednodušene možno povedať, že o tom, či pracovník nakoniec dosiahne požadovaný výkon, rozhoduje len tá druhá skupina. Tá totiž ukazuje, či:
- pracovník naozaj prácu robiť chce, čiže motiváciu - čo mu bude platné, že niečo vie, keď to z nejakého dôvodu nebude chcieť robiť
- je schopný spolupracovať s ostatnými - je pekné mať geniálny nápad, ale keď si to ostatní nemyslia?

Z toho je zrejmé, že posudzovanie výkonov len podľa výsledkov predaja, nám so systematickým rozvojom ľudí príliš nepomôže. To najpodstatnejšie totiž nepostihne. Dokonca by to mohlo byť kontraproduktívne. Predstavte si obchodníka, ktorý síce zoženie veľa zákazníkov, lenže všetko robí sám a často sa ani neporadí s kolegami, či je to, čo sľúbil možné. Takže výsledkom je, že máme "veľa zákaziek", lenže tie so sebou kvôli tomu obchodníkovi nesú konflikty vo vnútri firmy. A tie sa nutne prejavujú na kvalite dodávok. Z hľadiska predajov mu nemáme čo vytknúť, ale svojim prístupom ich nám pomaly rozkladá firmu. Správny systém hodnotenia ľudí by sa tiež mal venovať dvom časovým aspektom:
- čo sa stalo v minulosti - čiže výsledky, či spôsoby správania, ktoré sa už dosiahli
- čo sa očakáva v budúcnosti - čiže s čím budeme porovnávať výsledky nabudúce

Opäť trochu zjednodušíme. Z hľadiska dlhodobého fungovania firmy je opäť dôležitejšia tá druhá skupina. Minulosť je "len" minulosť - to už sa stalo. Jasné, dá sa z toho poučiť, dokonca by sa malo, ale nedá sa to zmeniť. A práve to poučenie možno urobiť prostredníctvom toho, že si s pracovníkom preberieme požadovaný výkon v budúcnosti.

Tu by bolo na mieste malé zamyslenie sa. Vezmite si svoje hodnotenia a označte červenou bodkou tie položky, ktoré hodnotia skôr správanie, než tvrdý výkon. Potom vezmite zelenú a označte tie položky, kde pri hodnotení definujete budúci výkon. Koľko máte tých, kde je červená alebo zelená bodka v pomere k tým neoznačeným? Koľko máte tých, kde je červená aj zelená?

„Skúsenosti s nastavovaním systému merania výkonu pracovných skupín a jednotlivcov.“ bude jednou z tém workshopu HR Controlling od HR Development Academy, ktorý sa uskutoční 25. septembra 2014 v Bratislave. V ponuke máme aj špeciálnu permanentku na všetky jesenné workshop (HR Controlling, Znalostný manažment a HR Branding) za cenu dvoch. Pre viac informácii navštívte stránku www.hrda.sk.

O autorovi článku
Jan Duba - Po vysokej škole krátko pôsobil ako učiteľ informatiky a programovania nakoniec sa však rozhodol prejsť do komerčnej sféry. Postupne prechádzal rôznymi manažérskymi pozíciami od technického riaditeľa, výrobného riaditeľa až po riaditeľa logistiky v niekoľkých ďalších firmách v rámci nadnárodného holdingu AAC IT. Zároveň sa zaoberal vhodným organizačným usporiadaním, optimalizáciou a zvyšovaním výkonnosti firemných procesov.
Hľadanie ciest ako dosahovať požadovaných výsledkov ho postupne doviedlo k riadeniu ľudských zdrojov, od riadenia jednotlivcov až k riadeniu projektových skupín. Do Roku 2013 bol riaditeľom spoločnosti, ktorá je významným dodávateľom informačných systémov a systémovým integrátorom. Zároveň sa zúčastnil ako konzultant a lektor MBA programu. Pôsobí predovšetkým v oblastiach zmien firemnej stratégie, procesného projektového riadenia, riadenie ľudských zdrojov a riadenia výkonu.